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29.01.2020
Vier wesentliche Herausforderungen bei der Weiterentwicklung von Unternehmen
Vor kurzem ging die Meldung durchs Netz, dass der Vorstandsvorsitzende eines weltweit aufgestellten Konzerns von seiner Führungsmannschaft gefordert habe, mutiger und beherzter voranzugehen. Wenn es sein müsse, solle die Führungsmannschaft auch zu radikalem Umsteuern bereit sein, so wurde er in der Meldung weiter zitiert.
Die Frage drängt sich auf, ob diese Appellkommunikation auf eine umsetzungsbereite, motivierte und beherzte Führungs- und Managementmannschaft treffen oder sich in den Weiten der Organisation nicht doch verlieren wird.
Um ehrlich zu sein: Ich tendiere dazu, letzteres anzunehmen und möchte im folgenden darlegen, warum ich denke, dass das so sein wird.
Erste Herausforderung: Die „Eigenart“ des Menschen, dazugehören zu wollen.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen in Unternehmen von Anfang an, dass Stetigkeit und das Festhalten an Bewährtem in der Regel eine erfolgversprechende Strategie darstellt. Dagegen ist prinzipiell nichts einzuwenden und gilt für alle Unternehmen und Organisationen, egal ob profit- oder nonprofit orientiert in ähnlicher Weise. Für den erwähnten Global Player bedeutet dies: Immer wieder neue Erfolgsgeschichten sorgen für gemeinschaftliche Erfolgserlebnisse und schweißen so das Unternehmen und die Mitarbeitenden zusammen. So waren es im Fall des Global Players beispielsweise stetig wachsende Absatzzahlen, die von Jahr zu Jahr mit großer Regelmäßigkeit in die Welt hinaus getragen werden konnten. Allerdings trübten auch negative Schlagzeilen diese Erfolgsgeschichte.
Die Geschichten prägten und prägen diesen Konzern nach innen und nach außen und ließen konzernspezifische Narrative entstehen, die von den Mitarbeiter*innen weitergetragen wurden und immer noch werden.
Sie sind handlungsprägend und ideenleitend, egal bei welchem Großunternehmen und egal ob beim Mittelständler in der Kleinstadt oder beim Handwerksbetrieb im eigenen Dorf. Darüber grenzen sich Organisationen und Unternehmen gegenüber Mitbewerbern und ihrer Umwelt ab. Sie sorgen aber auch dafür, dass die intern geprägten Handlungsroutinen, Verhaltens- und Deutungsmuster nicht hinterfragt werden. Sie erzeugen letztlich das, was mit Ingroup bezeichnet wird.
Die Mitarbeiter*innen eines Unternehmens - sie konstituieren die Ingroup - tendieren dazu, sich gegenseitig in ihrer Zusammengehörigkeit und Einzigartigkeit zu bestärken und sich gegenüber all denen abzugrenzen, die nicht dazu gehören, eben jene, die da draußen sind, außerhalb des eigenen Unternehmens. Sie stellen die Outgroup dar. Gerade dieses Phänomen – neben anderen – sorgt dafür, dass eine kritische Auseinandersetzung mit dem eigenen unternehmensinternen Denken und Handeln nicht in ausreichendem Maß stattfindet.
Warum ist das so?
Wenn Mitarbeitende die unternehmensspezifisch geprägten Handlungsroutinen, Deutungs- und Verhaltensmuster aktiv in Frage stellen würden, liefen sie Gefahr, schnell nicht mehr dazuzugehören, vielleicht als Nestbeschmutzer bezeichnet und argwöhnisch ausgegrenzt zu werden. Und das gilt es auf jeden Fall zu vermeiden. Für Menschen, die das Soziale in ihrer DNA tragen, wäre das der Super-Gau. Denn wir alle streben danach, zu einer Gemeinschaft dazu zu gehören und die eigene Zugehörigkeit zu einer Gruppe sicherzustellen. Das geschieht über das eigene Handeln, Denken und Fühlen das an die Gruppe angelehnt oder angepasst und ständig kontrolliert wird, ob darüber die Nähe zur Gruppe, zum Team oder Unternehmen noch gegeben ist.
Wenn eine Mehrheit der Gemeinschaft oder eben der Firma oder des eigenen Teams jedoch an Narrative der Vergangenheit festhält, daran glaubt und sie weiter verbreitet, wird der Appell eines einzelnen, auch wenn er an der Spitze des Konzerns steht, nichts an den eingespielten Verhaltensroutinen, Gewohnheits- und Deutungsmustern ändern.
Zweite Herausforderung: Das haben wir immer schon so gemacht oder: Die „Eigenart“ von Unternehmen, sich durch immer gleiche Prozesse, Routinen Abläufe sowie Entscheidungs- und Verhaltensmuster stabilisieren zu wollen.
Unter der Prämisse, dass Unternehmen soziale Systeme sind, die auf der Grundlage von entsprechenden Regeln und Gesetzmäßigkeiten funktionieren und existieren, tendieren diese dazu, sich durch immer gleiche Routinen, Abläufe und Prozesse zu erhalten, zu stabilisieren und zu wachsen.
Die allermeisten von uns kennen das. In Aussagen wie: „Das haben wir immer schon so gemacht.“ kommt das u.a. deutlich zum Ausdruck. Diese Gesetzmäßigkeiten und organisationalen Mechanismen erkennen, verändern oder weiterentwickeln zu wollen, gehört zu den schwierigeren Aufgaben, denen sich ein Unternehmen stellen kann. Egal ob Global Player oder lokal agierende Firma.
Warum ist das so? Weil Unternehmen und die darin verantwortlich Agierenden zuerst einmal erkennen müssten, dass „mehr des gleichen“ immer häufiger keine angemessene Strategie mehr darstellt, um für aktuelle und zukünftige Herausforderungen und Veränderungen gerüstet zu sein. Allein das ist schon schwer genug. Denn um den eigenen blinden Fleck erkennen zu können, bedarf es sehr viel selbstkritischer Reflexion. Schwierig bleibt es auch deswegen, weil die Beharrungskräfte in Unternehmen in der Regel sehr viel stärker ausgeprägt sind, als die Bewegungskräfte derjenigen, die Veränderung möchten. Hier gibt es viele prominente und auch hochaktuelle Beispiele. Allerdings liegt darin paradoxerweise auch eine große Chance. Störungen von außen bieten wichtige Veränderungschancen für ein Unternehmen. So kann z.B. Dieselgate oder die „Stör-Impulse“, die von Fridays for Future ausgehen, als Störungen der etablierten Entscheidungs- und Verhaltensmuster interpretiert werden, wenngleich Unternehmen und Organisationen zuerst einmal durch altbekannte Verhaltensmuster bestrebt sind, die auftretenden Störimpulse aus der Welt zu schaffen, häufig nach dem Muster: Man nehme wenn möglich ein Bündel Geld und erkaufe sich damit was immer notwendig ist, um die Störimpulse und die daraus resultierende Aufmerksamkeit aus dem Fokus der Öffentlichkeit zu bekommen und nach innen zur alten Stabilität zurückkehren zu können. Und eines kennen Sie bestimmt auch: Wenn ich in Unternehmen Mitarbeiter und Führungskräfte frage, wer Veränderung möchte oder befürwortet, sind regelmäßig viele Hände oben.
Sehr auffallend ist, dass kaum eine Hand oben ist, wenn die Frage lautet: „Wer fängt bei sich an und verändert seine Gewohnheiten und Verhaltensroutinen.“ Ein häufig zu beobachten Reaktionsmuster sieht dann so aus: "Besser der Kollege oder die Vorgesetzt beginnt damit. Ich schließe mich dann an".
Daraus resultiert, was resultieren muss: Nichts ändert sich, weil jeder auf den anderen schaut und wartet. Natürlich ist das bequem und einfach. Im meist hektischen Unternehmensalltag fördern Unternehmen – in der Regel ohne dass es bewusst ist – solche Verhaltensweisen. Meetings blenden bestimmte kritischen Themenfelder aus, Störimpulse werden nur halbherzig aufgegriffen, entsprechende Projekte werden nicht mit genügend Ressourcen ausgestattet oder unrealistisch geplant und ohne wirkliche Kontrolle laufengelassen, der Blick auf die Bedürfnisse der Kunden wird schwächer, Veränderungsimpulse, die von außen kommen, werden nicht ernst genommen, die organisationale Achtsamkeit nimmt ab und so weiter und so weiter.
Ergebnis: Alles bleibt beim alten, erfährt allenfalls kosmetische Korrekturen, die nicht das Potenzial zu einer notwendigen Weiterentwicklung oder Erneuerung in sich tragen.
Dritte Herausforderung: Die Welt ist VUKA und wird es zunehmend mehr – Mitarbeitende beschleicht das Gefühl, nicht mehr zu genügen oder abgehängt zu werden.
Firmen und Unternehmen müssen sich mit immer vielschichtigen Anforderungen auseinander setzen. Dabei können Ursachen und Folgewirkungen immer weniger gut auseinander gehalten, Handlungs- und Entscheidungskonsequenzen immer schlechter vorhergesehen werden. In der Literatur und im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch findet sich zu diesem Phänomen der Begriff VUKA: V= volatil, U= unsicher, K= komplex, A= ambig / mehrdeutig. Der Druck und damit entstehende Stressreaktionen im Unternehmen und bei den Mitarbeitenden steigt. Und obwohl die meisten Unternehmen inzwischen durchoptimiert sind, da sie andernfalls nicht mehr wettbewerbsfähig wären, scheitern viele Unternehmen genau an dieser Entwicklung. Denn hier setzt in aller Regel dann ein Teufelskreis ein, der seine eigene Dynamik entwickelt und nur schwer zu stoppen ist.
Diese Entwicklung geht in vielen Fällen zu Lasten der Mitarbeiter*innen, was daran zu erkennen ist, dass die Anzahl der durchschnittlichen Krankheitstage im Unternehmen steigt oder die Mitarbeiter*innen sich dem eigenen Unternehmen nicht mehr oder nur noch wenig verbunden fühlen. So entstehen Folgekosten, zum Beispiel in Form von schlechterer Arbeits- und Produktqualität oder in Form einer steigenden Anzahl von Arbeitsunfällen. Diese Entwicklung spiegelt sich auch im Bereich psychischer Erkrankungen, wie Depression, Ängste oder Zwänge wider. Sie werden u.a. auch durch andauernden Stress getriggert, der von immer mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern nicht mehr oder nur unzureichend abgebaut oder kompensiert werden kann.
Entscheidend ist nun, dass Menschen in solchen Stresssituationen zu ursprünglich bewährten Handlungs- und Verhaltensmustern greifen. Diese funktionieren aber in einer sich rasch ändernden Umwelt nicht mehr oder nur noch eingeschränkt (command and control funktioniert gerade bei jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nur noch sehr eingeschränkt, wenn überhaupt). Neue Handlungs- und Verhaltensmuster stehen nicht oder noch nicht ausreichend zur Verfügung und sind – wenn überhaupt - wenig verankert in der Unternehmens-DNA und in den Verhaltensroutinen, Gewohnheits- und Deutungsmustern der Mitarbeitenden.
Ein Appell aus der Führungsspitze in Richtung Führungsmannschaft hilft hier genau so wenig, wie der vergangenheitsbezogene Blick auf Zahlen, Daten und Statistiken, um die zukünftige Entwicklung des Unternehmens daraus zu prognostizieren.
Vierte Herausforderung: Die Basis ist nicht überzeugt.
Erst kürzlich hatte ich das Glück, mit einem Insider sprechen zu können, der sich seit längerem in der Automobilbranche bewegt. Als ich ihm davon erzählte, dass ich gerade einen Artikel für meinen Blog schreibe, der sich mit der Frage beschäftigt, warum Unternehmensveränderungen so schwer auf den Weg zu bringen sind, meinte er in seiner trockenen Art, dass die Basis in der Automobilbranche zumindest in den großen deutschen Konzernen vom Erfolg der Elektromobilität nach wie vor nicht wirklich überzeugt sei und damit auch nicht von der Notwendigkeit, die eigene Produktphilosophie, Produktpallette und damit vermutlich auch nicht die eingespielten Verhaltensroutinen, Gewohnheits- und Deutungsmustern zu hinterfragen, zu überdenken und letztlich Handlungs- und Gewohnheitsroutinen weiter zu entwickeln oder umzustellen. Der Beobachtung dieses Insiders ist meines Erachtens nichts mehr hinzuzufügen und wird gestützt durch die vielen Beobachtungen, wie sich die Konzerne weiterhin nach innen und nach außen darstellten.
Wie den Herausforderungen begegnen werden kann.
1. Es bedarf neuer Narrative
Die Eigenart des Menschen, dazugehören zu wollen, macht es erforderlich, neue Narrative zu kreieren und zu erzählen, was keine generalstabsmäßig planbare Aufgabenstellung, sondern eine vielschichtige und komplexe Herausforderung darstellt. Diese neuen Narrative sollten deutlich mehr motivierend-inspirierende Anziehungs- und Strahlkraft auf die Mitarbeitenden ausüben und Lust aufs Anpacken machen, als die bisherigen. Sie sollten die sich ändernden Anforderungen, die von außen an das Unternehmen herangetragen werden, integrieren und nach innen dafür sorgen, dass sich neue Verhaltensroutinen, Gewohnheits- und Deutungsmustern entwickeln und verfestigen können. Dadurch besteht die Möglichkeit für jeden einzelnen Mitarbeitenden seine Zugehörigkeit neu zu justieren und die neuen Geschichten aufzugreifen, um sie weiter zu geben und damit wieder dazuzugehören.
2. Es bedarf einer neuen Wachsamkeit im Unternehmen
Unternehmen benötigen eine neue Form organisationaler Wachsamkeit nach innen, wie nach außen. Das bedeutet, dass Störungen und Störimpulse von außen z.B. mit einer größeren Bereitschaft begegnet werden, sie auf Relevanz für das eigene Unternehmen und auf Relevanz für die eigenen Zielsetzungen zu überprüfen. Ob das mit Blick z.B. auf die Autoindustrie bereits erfolgte, kann jeder für sich entscheiden. Ob die in einigen Konzernen präferierte Lösung die richtige war, ist hinreichend diskutiert und geklärt worden. Stattdessen hätte eine transparente und öffentliche Diskussion über die sich neu entwickelnden Anforderungen und deren technische Umsetzbarkeit ausgelöst werden können, die vermutlich zu anderen Lösungsansätzen geführt hätte. Dies setzt jedoch voraus, dass neue Handlungsroutinen, Denk- und Deutungsmuster etabliert sind. Daraus ergibt sich eine dritte wichtige Erkenntnis.
3. Langstreckenläufer sind gefragt.
Die Entwicklung und Etablierung neuer Handlungsmuster und Gewohnheitsroutinen ist eine Aufgabe, die einen langen Atem benötigt. Es bedarf zu Beginn u.a. einer Reflexionsphase über die eine kritische Auseinandersetzung in Gang gebracht wird, welche äußeren Veränderungen so gravierend für das Unternehmen sind, dass es umdenken und umsteuern muss. Es gilt herauszuarbeiten, welche etablierten Handlungsmuster und Gewohnheits- und Deutungsroutinen noch zielführend sind bezogen auf das sich verändernde Umfeld, die sich verändernden Kundenwünsche und Kundenwerthaltungen sowie die sich wandelnden Erwartungen der unterschiedlichen Stakeholder.
In meiner Praxis als Change-Begleiter setzte ich dabei häufig auf einen doppelten Ansatz: bottom-up und top-down. Austausch, Diskussion, Ideenfindung und Lösungsentwicklung sollen und können nicht begrenzt werden, nur weil „die oben denken und lenken“ und „die unten tun und umsetzen“. Dieser Ansatz hat in den zurückliegenden Jahrzehnten leidlich gut funktioniert, als es darum ging, möglichst viele Produkte in gleichbleibender Qualität über möglichst effiziente Prozesse x-tausendfach herzustellen. Heute ist er jedoch längst an seine Grenzen gestoßen. Es geht vielmehr darum alle Köpfe angemessen zu integrieren und daraus die besten, erfolgversprechendsten und die am stärksten motivierenden Ideen und Lösungsansätze zu finden und gemeinsam umzusetzen. Dabei ist der Blick auf den Kunden entscheidend.
4. Es bedarf einer neuen Form von Führung.
In den allermeisten Unternehmen muss sich Führung ändern. Der einsame Entscheider oder Held an der Spitze hat ausgedient. Der jährlich erscheinende Gallup-Report zur Frage, wie sehr sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihrem Unternehmen verpflichtet fühlen, deckt jedes Jahr aufs Neue Abgründe auf. Durchschnittlich nur 14% der Mitarbeitenden eines Unternehmens fühlen sich stark mit ihm verbunden (repräsentativ für Arbeitnehmer*innen ab 18 Jahren in Deutschland, 2001 - 2018). Mit allen Konsequenzen, die das sowohl für das Unternehmen und auch für die Mitarbeitenden hat. Die wichtigste Ursache für dieses Ergebnis bleibt ebenfalls konstant: Die erlebte Führung ist nicht motivierend und regt nicht dazu an, das Beste fürs eigene Unternehmen zu geben. Volkswirtschaftlicher Schaden 2018: Zwischen 77 und 103 Milliarden Euro. „Nieten in Nadelstreifen“ von Günter Ogger (1992) hat bereits vor knapp 30 Jahren den Blick darauf gelenkt. Daran lässt sich ablesen, dass das eine richtig dicke Nuss ist, die es hier zu knacken gilt.
Etliche Unternehmen haben sich inzwischen auf den Weg gemacht, Führung neu zu definieren und neu zu leben (u.a. nachzulesen bei Frederic Laloux 2015: Reinventing Organizations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit). Die Ansätze haben viel mit Partizipation, Begegnung auf Augenhöhe, Wertschätzung des Anderen und des Andersseins, Fokussierung auf Stärken und Gemeinwohlorientierung zu tun und zielen allesamt auf Ideen- und Meinungsintegration statt auf Ausgrenzung und Ignoranz ab.
5. Veränderung beginnt mit und bei mir.
Nicht zuletzt geht es auch und besonders um das Wollen von Veränderung und Weiterentwicklung. Warten auf den anderen bis der den ersten Schritt macht, bewirkt Verharren. Veränderung lässt sich am ehesten bezogen auf den eigenen Kopf und die eigenen Verhaltensmuster und Gewohnheiten anstoßen. Das hat wiederum viel mit kritischer Selbstreflexion zu tun. Die eigene Einstellung, das „Mindset“ muss dazu passen, dann gelingt Weiterentwicklung und Veränderung im Kleinen. Und das ist die Keimzelle für größeres. Die Praxis zeigt, dass es nicht die großen, kosten- und zeitintensiven Change-Prozesse sein müssen, dass kleine Veränderungsschritte großes bewirken können, wenn sie fortgesetzt passieren. So kann z.B. ein Teamleiter damit beginnen, häufiger Feedback zu geben, Kollegen können anfangen, genauer hinzuhören und sich ein wenig mehr Zeit zu nehmen, den anderen zu verstehen oder Ideen der Mitarbeitenden werden in Meetings ausführlicher diskutiert und schließlich auch umgesetzt. Alles Dinge, die auf den ersten Blick nicht spektakulär sind aber letztlich Wirkung entfalten.
