Ihr Weg – ein Wandlungs- und Veränderungsprozess
Ganz gleich, ob es bei Ihnen um die Optimierung von betrieblichen Strukturen, die Verbesserung der internen und externen Kommunikation bzw. Kooperation oder um die Personal- und Führungskräfteentwicklung geht: Die allermeisten Menschen tauschen Vertrautes und Erlerntes nur dann gegen etwas Neues ein, wenn sie Nutzen und Vorteil für sich erkennen.
Dass Ihre Mitarbeiter Veränderungen als erstrebenswert identifizieren, dafür haben Sie mich. Ich lenke, moderiere und manage
- die Ziel- und Strategiedefinition,
- die Maßnahmenableitung, die Umsetzungsbegleitung und die Maßnahmenüberprüfung vor Ort,
- die Widerstands- und Ausweichbestrebungen,
- die Strategie-Workshops zur Reflexion des Gesamtprozesses,
- das Zusammenspiel aller Beteiligten.
Wichtig zu wissen: Ein Wandlungs- und Veränderungsprozess gestaltet sich einfach, wenn sich alle Beteiligten einig sind. Das ist aber häufig nicht der Fall. Deshalb wird Sie der Prozess mitunter vor große Herausforderungen stellen, weil er Offenheit und Ehrlichkeit verlangt – den betrieblichen Strukturen, gelernten Verhaltens- und Handlungsmustern und sich selbst gegenüber. Eine tragfähige, respektvolle und ggf. auch belastbare Arbeitsbeziehung zwischen Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern ist hierfür die Voraussetzung.
Ich ebne Ihren Weg und mache Ziele erreichbar.
Wo ich war, läuft es anschließend besser.
Rollenkonflikte lösen durch individuelle Coachings
Da alle Veränderungsprozesse von Menschen gestaltet werden, stehen die Beteiligten und ihre Aufgaben und Rollen im Unternehmen im Mittelpunkt meines Coachings: als Mitarbeiter, als Führungskräfte auf den verschiedenen Ebenen und als Team.
Im Unterschied zur klassischen Beratung liefere ich keine direkten Lösungsvorschläge, sondern begleite durch strukturierte Gespräche die Entwicklung eigener Lösungen. Ziel dabei ist, das eigene Rollenhandeln zu erkennen und ggf. zu verändern, das eigene Kommunikations- und Kooperationsverhalten kritisch zu reflektieren und bei Bedarf zu optimieren sowie eingespielte Arbeitsweisen gezielt an den Bedarf neuer und veränderter Aufgabenstellungen anzupassen.
Dabei unterscheide ich im Wesentlichen vier Coaching-Varianten:
- Coaching zur unmittelbaren Leistungssteigerung von Führungskräften und Mitarbeitern (wenn diese beispielsweise keine akzeptable Leistung erbringen – warum auch immer),
- Coaching als Führungsstil (beziehungs- oder personenorientierte Führung steht im Vordergrund),
- Executive Coaching zur Verbesserung der Management- und Führungskompetenzen (insbesondere strategische Führung),
- Leadership Coaching zur Führungskräfteentwicklung (Entwicklung von Potenzialträgern).
Rollen besetzen statt Stellen
Einen wichtigen Aspekt bilden dabei Rollenkonflikte, insbesondere auf der mittleren Führungsebene. Nicht selten werden beförderte Mitarbeiter ihrer neuen Führungsrolle nicht gerecht. Sie enttäuschen Erwartungen, weil sie z. B. Schwierigkeiten haben, sich vom Teammitglied zum Teamleiter zu entwickeln.
Dazu kommt, dass klassische Rollenbilder verdrängt werden. Werden diese nicht angemessen ersetzt, entsteht ein Vakuum. So ist der 14-Stunden Tag eines Managers oder einer Führungskraft aus der Sicht eines „Digital Natives“ kein erstrebenswerter Zustand mehr, zeichnet ihn nicht aus, adelt ihn nicht.
Außerdem macht es in unserer heutigen Arbeitswelt mehr und mehr Sinn Rollen zu besetzen statt Stellen. Das erscheint auf den ersten Blick widersinnig, trägt aber dem Umstand Rechnung, dass Sie als Unternehmen immer größere Gestaltungsspielräume bezogen auf Ihr organisationales Gefüge benötigen.
Rollen sind leichter annehm- oder ablehnbar. Sie orientieren sich an gegebenen Notwendigkeiten z. B. im Arbeitsablauf. Stellen sind dagegen ein starres Konstrukt, das eingebettet ist in eine fixe Entlohnungs- und (Nicht-) Zuständigkeitssystematik.
Organisationales Lernen fördern statt Standard-Seminare durchführen
Standardseminare zu definierten Themen können Sie bei mir nicht buchen. Meine Trainings fokussieren in ihrer Ausrichtung auf die Organisation und haben zum Ziel, das Miteinander, die Kommunikationsroutinen und die Routinen der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln. Sie sind deshalb auf die betriebliche Situation und damit den Alltag der Organisation und der Teilnehmer zugeschnitten und finden aus diesem Grund in der Regel in der Alltagsumgebung der Teilnehmer statt.
Der Vorteil dieser Art des organisationalen Lernens? Nicht nur Ihr jeweiliger Mitarbeiter lernt das vermittelte Wissen 1:1 im betrieblichen Alltag umzusetzen, sondern die gesamte Organisation „lernt“ dadurch, dass sich auf der Basis des Vermittelten neue kollektive Handlungsmuster ausbilden und sich neue Routinen der Kommunikation und Zusammenarbeit etablieren können (z. B. Beseitigung des Silodenkens und Etablierung eines kolaborativen Miteinanders, einer kolaborativen Kultur). Um dies zu unterstützen folgt auf jedes Training in der Regel eine Begleitung vor Ort, die den Transfer sicherstellt und auf die konstante Anwendung der vermittelten Techniken und Werkzeuge achtet. Verhaltensorientierte Trainings stehen dabei im Vordergrund.
Über Einzelcoachings Führungsrollen und Persönlichkeiten entwickeln
Führungskräfte werden bis heute oft nur über ihre fachliche Eignung ausgewählt. Viele sind nicht ausreichend geschult, ein Team zu führen. Häufig fehlt es ihnen an Sensibilität für Menschen, für Leadership, für die Gestaltung professioneller Arbeitsbeziehungen, für Motivation. Und erst Recht am Blick für das organisationale Miteinander, die Handlungsroutinen, die sich eingeschliffen haben und nur noch bedingt oder überhaupt nicht mehr zielführend sind. Meist haben sie auch nicht gelernt, mit Konflikten umzugehen und z. B. Fehler anzusprechen, um aus ihnen zu lernen. Höchstleistungen, die von ihnen erwartet werden, können sie so nicht und auch nicht allein erbringen.
Ein Teufelskreis, der auf Dauer kaputt macht. Denn Schwäche zu zeigen, ist immer noch ein Tabu. Und auf die unausgesprochenen Regeln, auf Kommunikations- und Kooperationsroutinen zu achten, wird in keiner Weiterbildung, keinem Studium und keinem MBA-Zusatzstudiengang gelehrt und vermittelt. Aber genau darauf kommt es an, wenn sich etwas nachhaltig und durch die Mehrheit der Mitarbeiter getragen, verändern soll.
Dieses Paradigma zu ändern, bringt Erfolg. Individuell über Fehlentwicklungen und Abweichungen zu reden und im Team nach Lösungen zu streben, kann Veränderungen zum Positiven bewirken. Kollektiv über offizielle und inoffizielle Regeln, Kommunikations- und Kooperationsroutinen zu reden, bringt die gesamte Organisation einen Schritt weiter.
Deshalb coache ich individuell und auf die jeweilige Situation abgestimmt Ihre (zukünftigen) Führungskräfte im Rahmen von rollenorientierten Coachings und setze mich mit Ihrer Führungsmannschaft und Ihnen zusammen und hinterfrage Routinen, die sich eingeschliffen haben und zum Hemmschuh geworden sind, ohne dass es wirklich bemerkt wurde, außer, dass ein „dumpfes Gefühl“ dafür vorhanden ist.
Teamentwicklung
Es geht nur miteinander und es geht am besten miteinander. In meinen individuellen Coachings und Maßnahmen zur Teamentwicklung liegt der Fokus häufig auf der Abgrenzung von Zuständigkeiten und Rollen(erwartungen).
Extern und objektiv moderiert lassen sich Herausforderungen, Konflikte ohne Gesichtsverlust und Häme lösen – für ein zukünftig gutes Miteinander.
Zentrale Themen dabei:
- Bestandaufnahme: Wo stehen wir?
- Rollenklärung: Wo fängt meine Rolle an, wo endet sie?
- Abgrenzung von Verantwortlichkeiten
- Lösung von Konflikten
- Nutzung der kollektiven Intelligenz
- Synergien schaffen durch die Bündelung von Ressourcen im Team
- Identifikation mit Unternehmenszielen
Prozessentwicklung oder 11 Schritte zur Veränderung
Veränderung ist möglich, wenn alle Beteiligten ihren Anteil am Veränderungsvorhaben erkennen und angeleitet werden, gemeinsam das Vorhaben Schritt für Schritt umzusetzen. Was das im Einzelnen heißt finden Sie nachfolgend dargestellt. Wenn Sie sich für die theoretisch-konzeptionellen Hintergründe meines Beratungsansatzes interessieren stelle ich Ihnen diese gern auf Anfrage als PDF-Datei zur Verfügung.
1. Ein Bewusstsein für die Dringlichkeit schaffen
- Bedeutung und Wichtigkeit des laufenden Projekts und Ziele müssen allen Beteiligten bewusst sein
2. Verantwortliche mit Veränderungsbereitschaft zusammenbringen
- Notwendigkeit: alle Betroffenen an einem Tisch
- Veränderungsimpulse können so aufrechterhalten und notwendige Entscheidungen schnell herbeigeführt werden
3. Die Zielerreichung möglich machen und absichern
- Planungs- und Umsetzungsunterstützung und -kontrolle
- Aufbau engmaschiger Betreuung und Begleitung
4. Erfolge planen und gezielt herbeiführen
- Menschen brauchen am besten schnelle Erfolge
- schrittweise, erfolgreiche Realisierung von Maßnahmen
- Orientierung an Bedürfnissen der Beteiligten → klarer Nutzen erkennbar
5. Erreichte Verbesserungen ausbauen
- mit Erfolgen weitere Mitarbeiter anstecken, „ins Boot holen“
- Notwendigkeit einer Beteiligung aller
6. Neues fest verankern
- schrittweiser Aufbau von Handlungskompetenz
- Erweiterung der Erfahrungen
- neue Routinen und Abläufe im Arbeitsalltag verankern
7. Die Arbeit am Rollenverständnis...
- Hinarbeiten auf Klärung von Rollen, Rollenerwartungen, Pflichten und Grenzen
- Gestaltung des „Professionalisierungsprozess“
8. ... und an Gewohnheitsmustern
- unbewusst gewohnheitsorientiertes Arbeiten → Verhaltenskontrolle entzogen
- Gewohnheiten bewusst machen, verändern, neu etablieren
9. Priorität Top-Down – aber alle gemeinsam
- zentrale Fragestellungen von oben nach unten bearbeiten
- Einbindung der Mehrheit aller Akteure
10. Qualifikation
- alltagsnahe Begleitung und Unterstützung
- Schulungs- und Unterstützungsmaßnahmen
- Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
- Etablierung von Personalentwicklungs- und Maßnahmen zur Entwicklung von Führungskräften
11. Prinzip „Penetranz“
- permanente und penetrante Wiederholung der Verhaltensweisen
